Организационный дизайн
Организационная структура - подробное изложение чьими руками и мозгами достигаются цели компании. С какими бы трудностями или задачами не встретилась компания, всё сводится к аудиту организационной структуры компании.
Почему так происходит? Давайте разбираться на реальных кейсах.
Почему так происходит? Давайте разбираться на реальных кейсах.
Кейс №1
Общепит - высокая текучка, в сезон уходят до 30-50% специалистов, готовых мастеров на рынке нет, обучение занимает 1-2 месяца. Параллельно поступает запрос от исполнительного директора - "как сделать, чтобы управляющие розничных пунктов, начали брать на себя ответственность и мой телефон не разрывался от их звонков?".
Конечно же начинаем исследовать зоны ответственности, горизонтальные и вертикальные коммуникации, как сами управляющие оценивают свою власть и влияние на процессы.
В итоге были выявлены функции, которые не за кем не закреплены и для топ-менеджмента стало открытием, что их "управляющие" выполняют функции исполнителей. Основные рекомендации были связаны с определением новых ролей в верхней иерархии организационной структуры и перераспределением функциональных обязанностей между сотрудниками, не обошлось без внедрения новых единиц.
Общепит - высокая текучка, в сезон уходят до 30-50% специалистов, готовых мастеров на рынке нет, обучение занимает 1-2 месяца. Параллельно поступает запрос от исполнительного директора - "как сделать, чтобы управляющие розничных пунктов, начали брать на себя ответственность и мой телефон не разрывался от их звонков?".
Конечно же начинаем исследовать зоны ответственности, горизонтальные и вертикальные коммуникации, как сами управляющие оценивают свою власть и влияние на процессы.
В итоге были выявлены функции, которые не за кем не закреплены и для топ-менеджмента стало открытием, что их "управляющие" выполняют функции исполнителей. Основные рекомендации были связаны с определением новых ролей в верхней иерархии организационной структуры и перераспределением функциональных обязанностей между сотрудниками, не обошлось без внедрения новых единиц.
Кейс №2
Производственная компания - задача повысить эффективность труда производственного участка за счёт оптимизации процессов. При этом прослеживается конфликт двух подразделений тех, кто производит и тех, кто занимается наладкой оборудования.
Генеральный директор делится, что устал участвовать в бесконечных разборках в своём кабинете, принимать решения по каждому поводу. Предположили, что причина в возрастной разности сотрудников двух отделов, менталитете поколений и с годами выстроенной дедовщине со стороны сотрудниц, которые более 10 лет в компании и никого не признают.
Провели тестирование на предмет оценки личности, склонности к конфликтам и гибкости мышления. Но я решила не зацикливаться на двух отделах и провела интервью с ключевыми сотрудниками других отделов (принимающие решения) что бы оценить общую культуру управления и уровень компетенций управляющего персонала.
В итоге всё свелось к аудиту организационной структуры. Потому что стало очевидно, что есть явный перекос в наложении зон ответственности, отсутствие прозрачности в принятых решениях (это не про то, что решения не озвучиваются, а не понятны критерии по каким они принимаются). Поэтому люди не могут научиться договариваться по горизонтали, всегда есть риск, что ЛПР более высокого ранга в любой момент примет решение, кардинально меняющее весь ход запланированных работ.
А как мы с вами понимаем, стоит хоть раз наказать сотрудника за инициативу, ответственность принимать решения на своём участке, он больше ни будет этого делать, займёт позицию «сидеть и ждать, когда скажут, что делать».
Если учесть, что компания это живой организм, то вопросы управления, корпоративной культуры, обмена информацией, учёта, системного контроллинга нет смысла рассматривать только в одном подразделении, т.к. все отдела взаимосвязаны между собой и изменения в перечисленных процессах затронут функционал разных должностных лиц, а значит организационную структуру в целом.
Порой, глядя на организационную структуры уже понятен стиль управления в компании, динамичность развития бизнеса и даже стратегические цели.
Производственная компания - задача повысить эффективность труда производственного участка за счёт оптимизации процессов. При этом прослеживается конфликт двух подразделений тех, кто производит и тех, кто занимается наладкой оборудования.
Генеральный директор делится, что устал участвовать в бесконечных разборках в своём кабинете, принимать решения по каждому поводу. Предположили, что причина в возрастной разности сотрудников двух отделов, менталитете поколений и с годами выстроенной дедовщине со стороны сотрудниц, которые более 10 лет в компании и никого не признают.
Провели тестирование на предмет оценки личности, склонности к конфликтам и гибкости мышления. Но я решила не зацикливаться на двух отделах и провела интервью с ключевыми сотрудниками других отделов (принимающие решения) что бы оценить общую культуру управления и уровень компетенций управляющего персонала.
В итоге всё свелось к аудиту организационной структуры. Потому что стало очевидно, что есть явный перекос в наложении зон ответственности, отсутствие прозрачности в принятых решениях (это не про то, что решения не озвучиваются, а не понятны критерии по каким они принимаются). Поэтому люди не могут научиться договариваться по горизонтали, всегда есть риск, что ЛПР более высокого ранга в любой момент примет решение, кардинально меняющее весь ход запланированных работ.
А как мы с вами понимаем, стоит хоть раз наказать сотрудника за инициативу, ответственность принимать решения на своём участке, он больше ни будет этого делать, займёт позицию «сидеть и ждать, когда скажут, что делать».
Если учесть, что компания это живой организм, то вопросы управления, корпоративной культуры, обмена информацией, учёта, системного контроллинга нет смысла рассматривать только в одном подразделении, т.к. все отдела взаимосвязаны между собой и изменения в перечисленных процессах затронут функционал разных должностных лиц, а значит организационную структуру в целом.
Порой, глядя на организационную структуры уже понятен стиль управления в компании, динамичность развития бизнеса и даже стратегические цели.
Какие задачи чаще всего решает аудит организационной структуры
- Проверка соответствия стратегических целей с KPI руководителей направлений
- Анализ всех базовых функций/процессов в компании с целью определения незакреплённых, провисших;
- Выявление дублирующих функций у разных должностных лиц;
- Анализ системы мотивации персонала на выполнение текущих задач
- Оптимизация численности персонала (нормирование труда)
- Организация работ по описанию, совершенствованию бизнес-процессов
- При необходимости разработка недостающих стандартов, регламентов для эффективного взаимодействия и управления
- Подбор оптимального типа орг. структуры, моделирование организационного дизайна под задачи бизнеса
Каждый тип орг. структуры имеет свои плюсы и минусы. Так например, функциональный подход характеризуется простотой и понятностью в использовании, руководители функциональных ведомств имеют преимущество и им решать как организовывать процесс. В функциональных структурах высококвалифицированных специалистов больше за счёт централизации основных ведомств.
Процессный подход при создании организационного дизайна позволяет компании быть более гибкой при внедрении значимых изменений и быстро адаптироваться под внешнюю среду и потребности рынка. В продуктовой/процессной орг. структуре вся власть принадлежит руководителю этого направления, значит ответственность за результат (прибыль) данного направления будет на нём.
Матричный тип орг. структуры более сложен в применении, т.к. предполагает двойное-тройное подчинение, но более эффективный с позиции управления и реализации стратегических целей. В матричной орг. структуре "хозяевами в доме" будут менеджеры по проектам и именно они буду определять как будет организован процесс.
Если в функциональной орг. структуре главный бухгалтер будет устанавливать правила, когда и как нужно предоставлять документы в бухгалтерию, то в матричной или продуктовой, менеджер по проекту будет определять правила с учётом максимальной эффективности организации процесса. Это не означает, что главный бухгалтер перестанет отвечать перед налоговыми органами, это предполагает, что менеджер в рамках своего бюджета и полномочий самостоятельно будет определять функционал лиц, участвующих в его бизнес-процессах.
На практике встречаются и комбинированные модели организационных структур. Главное помнить, что кому делегирована власть принятия решений, тот и отвечает за результат. Будьте бдительны к грубейшим управленческим ошибкам, особенно когда в компании приказы отдают одни, а за результат наказывают других.
Процессный подход при создании организационного дизайна позволяет компании быть более гибкой при внедрении значимых изменений и быстро адаптироваться под внешнюю среду и потребности рынка. В продуктовой/процессной орг. структуре вся власть принадлежит руководителю этого направления, значит ответственность за результат (прибыль) данного направления будет на нём.
Матричный тип орг. структуры более сложен в применении, т.к. предполагает двойное-тройное подчинение, но более эффективный с позиции управления и реализации стратегических целей. В матричной орг. структуре "хозяевами в доме" будут менеджеры по проектам и именно они буду определять как будет организован процесс.
Если в функциональной орг. структуре главный бухгалтер будет устанавливать правила, когда и как нужно предоставлять документы в бухгалтерию, то в матричной или продуктовой, менеджер по проекту будет определять правила с учётом максимальной эффективности организации процесса. Это не означает, что главный бухгалтер перестанет отвечать перед налоговыми органами, это предполагает, что менеджер в рамках своего бюджета и полномочий самостоятельно будет определять функционал лиц, участвующих в его бизнес-процессах.
На практике встречаются и комбинированные модели организационных структур. Главное помнить, что кому делегирована власть принятия решений, тот и отвечает за результат. Будьте бдительны к грубейшим управленческим ошибкам, особенно когда в компании приказы отдают одни, а за результат наказывают других.
Как вам статья?